，其它愿景都可比作企业这棵大树上结的果实。因此，利润最大化是企业管理的终极目标，企业管理的任务就是如何实现这一目标。

　　管理本质的三个方面可概括为：控制管理、赋能管理和者管理。此三方面并非简单按照基层管理者、中层管理者、高级管理者对号入座，而是适用于所有管理者，区别只在于范围界限。透过这三个方面可以分析出：企业的管理是否到位、权责分配是否有利于目标的实现、企业内部系统运转的效率是否影响到目标的实现、企业内外部是否形成有利于实现目标的竞争。

　　缺失的管理：减法管理。减法管理是企业，特别是大型企业为顺利开展各项业务而必须经常进行“清理、修复、系统更新”的过程。从“精、气、神”外在的美颜，到“血、肌、骨”内在的锻炼，都要发现不足，常做减法，固本强基。企业领导要带头自省，对管理系统中存在的“气血不通、动作变形、头脑晕沉”，要常改常健。只要有“砍掉一切不适应”的勇气，我们的企业就会充满竞争力，否则便如拖着病体打比赛。

　　身边的管理：目标管理。目标管理即制定目标（预设结果）、分解细化目标（制定实施步骤）、实现目标（管控与纠偏）的过程，贯穿于任何管理之中。目标划分的方法和种类取决于事件自身的需要，但应当以能否为企业赚取更多利润作为设立和实施依据。进度目标应围绕经营目标采取最经济的实施方案合理制定提出，质量目标和安全目标是实现经营目标的前提和保障。

　　常见的问题：制定和分解目标不合理，简单；因部门分工不当，造成目标碎片化，导致资源浪费、精力浪费、时间浪费。

　　控制管理指企业全员在处理各项业务时，依据或按照制度、流程、办公系统执行相应动作，完成相关生产经营活动，体现了管理者对事件中各环节风险和利得的态度。

　　常见的问题：在制度、管理流程、办公系统设置上，表面高端大气上档次，实则存在制度重复、管理流程长而无效、办公系统适应性差、企业风险管控超出法律限界等诸多弊端。例如：合同样本在响应合同核心条款上太过机械，把关的部门人员重表不重本（机械重复，缺少灵活性）；招投标中对投标人的设置却不能符合公司要求，徒增工作难度；在制度、流程、办公系统的设置过程中，只重视传统业务，而对新业务、新领域考虑不全；对项目前期策划缺乏紧迫感，导致项目不能快速具备办公条件，履约手续办理不够及时；重视内部管理，但缺少解决客户需求的服务意识，存在让客户适应企业内部制度或管理的情形。

　　常见的问题：在管理具体事务时，感觉大家都在管，但又很难找到责任人，管的不负责，负责任的又定不了事，责权不对等，效率低，质量差；有的管理链条设置不合理，没有做到能短就短、该短就短、该长不短；激励效果不明显，机制规则不科学，例如未把有时间要求的工作单独增列。

　　在公司进入新市场、新领域，或者为实现企业管理目标采取的组织措施都可看作者管理，在实现目标过程中，要时刻关注组织方式与完成事件的目标是否匹配，要关注企业管理组织方式的合。

　　比如：如何进入新领域这事儿，需先锁定目标领域，再了解进入该领域需要的条件，进一步分析进入新领域的方式。我们作为企业的一份子，如何组织实施，就可看作一个小的平衡。

　　1.业务经营目标。包括利润指标、品牌指标。利润是内在要求，品牌是外在需求，其它如质量目标、进度目标、安全目标、产值目标等是为实现企业长期经营目标应该和必须达到的基本要求。在管理过程中，我们往往过多的思考内在要求，而忽略了外在需求。

　　2.业务领域的拓展。布局拓展新的业务领域，首先要有必要的技术支持；其次是解决建立客户联系的问题，需要上级单位从不同层级入手，将合作形式、项目实施模式等方面作为介入新领域的敲门砖；三是通过横向建立联合体，互相借力共同拓展新业务领域的方式，先进入相关领域，再谋求发展壮大；四是重视新客户的需求，必要情况下，需要调整原有管理方式，适应新业务；五是加强与其它领域企业合作，通过采用经营或共生经营模式，共同发展。

　　3.业务实施依据（刚性与柔性）。法律是底线，任何业务往来都必须在的基础上进行。同时，在合同管理中，我们要重视合同核心条款的可行性，不能“以不变应万变”，更不能“刻舟求剑”。制度、管理流程、管理工具是企业管理或业务处理时依据的尺度，我们应当遵守，但不能为之，要在不违律的前提下，牢记企业管理的最大目标，做梦梦见掉头发解决好“急事”，线上不行走线下。企业应结合实际、与时俱进，及时完善和调整制度、管理流程、管理工具，以适应实际管理的需要。

　　4.确保业务实施过程管控高效。如果把上一条比作尺子，则这条可比作如何使用尺子。要实现高效管理，必须职能分工明确、责权对等、分级管理合理、管理链条长度合理，特别是涉及管理层级多的情形时，可实行管理对口、主管负责、主管部门管其它部门备案等措施优化现有管理形式。

　　1.管理者要有求真务实、真抓实干的优良作风。“以实则治，以文则不治”，“为政贵在行”，“行”就是落实。文书通告只是“藉以通言语，备遗忘耳”，故而“以实则治，以文则不治”。

　　2.管理者的定位要准确，企业应针对管理的需要，制定好制度、流程，做好项目考核，做到高效服务、合规性服务。

　　3.领导要做好企业的“司机”。要根据“车况”“况”，及时“加油”“刹车”“检车”“买保险”，更要做好爬坡过坎时的“车辆改装”工作。也就是既要时刻关注企业系统之内的管理，更要跳出系统、着眼企业的发展方向，引领企业拓展新领域、扩大经营规模。

　　4.每个管理者都应具备危机意识与竞争意识。企业发展的好，说明企业管理发挥了有效作用；企业发展的不好，说明企业管理一定存在问题。因此，我们不但要有敢于打破陈规的勇气，更要有为企业制定新目标、建立新模式和重新进行责权划分的能力，紧盯正确的目标和方向，笃定前行，实现“坡道超车”。